1. Bildung & Forschung

Eines der grossen Probleme der Entwicklungszusammena​rbeit!

Ein gros­ses Pro­blem der Entwicklungszusammena​rbeit!

Am 2. Juli 2013 er­schien in der NZZ eine Ar­ti­kel über widersprüchliche Ziele der Ent­wick­lungs­zu­sam​­men­ar­beit. Dort ver­trat der Au­tor, Herr Hans-­Gert Braun, die An­sicht, die in den Pro­jek­ten ein­ge­setz­ten ein­hei­mi­schen Kräfte müssten auf ihrer je­wei­li­gen Stufe die Entscheidungsträger sein und es sollte ihnen er­laubt sein, Feh­ler zu ma­chen. Die ihnen zu­ge­teil­ten ausländischen Fach­leute soll­ten ihnen nur be­ra­tend bei­ste­hen, sich aber nicht in das Fällen und Um­set­zen der Ent­scheide ein­mi­schen. Herr Braun benützte das Bild des Fehr­leh­rers, der neben dem Fahrschüler sitzt, und nicht sel­ber fährt, son­dern den Schüler fah­ren lässt. Hier wi­der­spre­che ich auf Grund mei­ner um­fas­sen­den Er­fah­rung mit Pro­jek­ten der mul­ti- und bi­la­te­ra­len Ent­wick­lungs­hilfe die­ser Sicht.

In der Vergangenheit und besonders in der Entwicklungshilfe anderer Länder und ganz ausgeprägt in der multilateralen Entwicklungszusammena​rbeit aus Gründen der Political Correctness,  wurde schon immer das von Herrn Braun am Beispiel des Fahrlehrers und -schülers erläuterte Verfahren angewendet. Auf fast allen Stufen waren die lokalen Kräfte die formellen Träger der Autorität, die jedem von ihnen zugeteilten ausländischen Berater, sogenannte Counterparts, spielten die Rolle der in Braun’s Artikel auf dem Beifahrersitz sitzenden “Fahrlehrer”.

So konnte z.B. in einem Weltbankprojekt Material im Wert des gesamten Entwicklungskredites von 10 Millionen US$ , damals sehr viel Geld,  zur Neuausrüstung einer Branche der nationalen Wirtschaft in einem afrikanischen Land, auf verschiedenen Wegen innerhalb von 2 Jahren vollständig verloren gehen. Darauf in Washington angesprochen,  meinte der bei der Weltbank für das Land zuständige Beamte, er wisse es, aber da der Kredit der Regierung des Landes gewährt worden sei, sei dieses voll für dessen Verwendung zuständig und die Bank als Geldgeber könne sich  – ganz im Sinne von Herrn Braun – nicht einmischen. 

Zahlreiche Projekte sind gerade wegen dieser Konstruktion gescheitert, da sie der menschlichen Natur widerspricht. Die einheimischen Entscheidungsträger wissen und fühlen, dass sie an sich für die Aufgabe nicht gerüstet sind – sonst bräuchte das Land in dem Bereich ja keine Entwicklungszusammena​rbeit – müssen aber zur Gesichtswahrung den Schein von Kompetenz und Autorität aufrechterhalten.  Die ausländische Fachleute bringen die Fähigkeit mit, um die Aufgaben auf ihrer jeweiligen Stufe zu lösen, haben aber nicht die Kompetenz, die Entscheide zu fällen, sondern müssen versuchen, dies über den lokalen Entscheidungsträger zu erreichen. Das führt oft zu ungeheuren Spannungen und eigentlichen Hassbeziehungen und in der Folge dazu, dass sich entweder der ausländische Fachmann, die Fachfrau innerlich höchst frustriert zurückzieht und quasi sehr gut bezahlte “Dauerferien” im Entwicklungsland nimmt, oder umgekehrt, der ausländische Experte die Arbeit übernimmt und die Entscheide  auf seiner Stufe fällt, wie in Braun’s Artikel geschildert, und sich dafür der einheimische Stelleninhaber in seiner Würde verletzt, innerlich zurückzieht. Selbstverständlich gab es Ausnahmen, wo diese Zusammenarbeit in einer freundschaftlichen Atmosphäre gut funktionierte, aber es waren eben Ausnahmen unter zahlreichen schliesslich gescheiterten Projekten.

Dazu kommt eine andere, noch viel wichtigere, heute politisch völlig “unkorrekte” Erwägung.  Im Gegensatz zur landläufigen Meinung sind nicht die fachliche Kompetenz, das Wissen und die handwerklichen Fähigkeiten der Mitarbeiter aller Stufen  in erster Linie für das Gelingen eines Projektes, das Funktionieren einer modernen, effizienten Wirtschaft, einschliesslich Landwirtschaft,  entscheidend, sondern deren Mentalität und Arbeitshaltung. Ohne Pünktlichkeit, Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Leistungsbereitschaft​, eine gewisse Ehrlichkeit, eine minimale Loyalität, und andere Charaktereigenschafte​n kann kein modernes Projekt und keine moderne Volkswirtschaft funktionieren.  An der letzten DEZA-Jahreskonferenz hat eine pakistanische Leiterin eines Entwicklungshilfeproj​ektes in ihrem Land mit bewundernswürdiger Festigkeit, auch auf alle provokativen Fragen, die sie in eine andere Richtung stossen wollten, immer wieder festgehalten, das Ziel der Entwicklungshilfe müsse es sein, den “Mind set”, also die Mentalität der Menschen zu ändern.

Deshalb müssen in Projekten der Entwicklungszusammena​rbeit die ausländischen Entwicklungsmitarbeit​er bzw. Fachleute in ihren jeweiligen Bereichen, bis zu ihrer Ablösung durch einheimische Kräfte, voll verantwortlich sein. Die für deren Ablösung vorgesehen einheimischen Kräfte müssen primär von der in einer traditionellen Gesellschaft erforderliche Mentalität auf die charakterlichen Anforderungen an Mitarbeiter in einer modernen Volkswirtschaft “umerzogen” werden, aber selbstverständlich gleichzeitig auch die fachliche Kompetenz in dem Bereich erwerben, die sie später in ihrem Beruf brauchen. Vielleicht können sie noch eine Zeit lang als Stellvertreter der ausländischen Fachleute eingesetzt werden und so eine gewisse Erfahrung sammeln, dass ist aber nicht zwingend nötig. 

Herr Braun hat im Prinzip natürlich recht: Schliesslich sollen die einheimischen Mitarbeiter das Projekt erfolgreich weiterführen und die Entscheidungsträger sein. Deshalb soll ihnen, sobald sie für eine Aufgabe bereit sind, die Verantwortung sofort voll und ganz übertragen werden und der ausländische, bisherige Entscheidungsträger soll nach hause geschickt werden. Es darf keinesfalls das Fahrlehrer-Fahrschüle​r-Verhältnis geben. Die Fehler, die der eine oder andere dann noch machen werden, halten sich dann in ihrer Schwere und Häufigkeit im selben Rahmen, wie die unserer eigenen, gut ausgebildeten Mitarbeiter in unseren Betrieben hier in der Schweiz.

Es gab natürlich und gibt heute noch öfters als früher, auch in den Empfängerländern fähige Leute, denen im Projekt dann eine, ihrer Persönlichkeit und Kompetenz entsprechende Aufgaben übertragen werden kann. Auch ihnen sollen keine fremden Berater beigegeben werden, sondern sie sollen sofort die volle Verantwortung in ihrem Bereich übernehmen.

Die Anwendung des hier geschilderten Vorgehens bedeutet in der Regel, dass z.B. in Afrika die Hierarchie im Projekt anfänglich “weiss” ist und dann über einige Jahre von unten nach oben “schwarz” wird. Wenn das Projekt gelungen ist, merkt man nach dem schwarz werden der Hierarchie keinen Unterschied. Allerdings ist das Projekt dann viel verletzlicher gegenüber Eingriffen der meistens noch in der traditionellen Mentalität verhafteten einheimischen Politiker.

Gotthard Frick, Bottmingen

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